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三顾咨询 × 遂宁发展资管:国企转型中的 “三项制度改革” 破局实践【三项制度改革】——成都管理咨询公司

在国有企业深化改革的浪潮中,遂宁市属国有商业二类企业 —— 遂宁发展资管有限公司(以下简称 “遂宁发展资管”)面临着从传统物业管理向专业化国资管理转型的关键命题。作为承载国企公共物业服务标杆使命的企业,其组织体系僵化、薪酬激励失效、人才活力不足等问题成为转型路上的 “拦路虎”。三顾咨询以 “问题诊断 - 系统方案 - 落地成效” 为脉络,通过深度赋能助力企业完成从 “物业型” 到 “资管型” 的跨越。

转型阵痛:国企改革中的典型困境

遂宁发展资管成立于 2001 年,由遂宁发展投资集团控股(占股 96%),在业务转型前长期以传统物业管理为核心。随着国企改革深入,公司被赋予 “集团下沉资产托管”“国企公共物业服务排头兵” 的新定位,但内部管理体系却难以支撑战略升级:

·组织架构滞后:沿用物业管理时期的部门设置,未建立与资产托管业务匹配的专业化组织单元,跨部门协作效率低下,重大资产决策流程冗长。

·薪酬体系失衡:虽整体工资水平高于地区平均,但核心岗位薪酬缺乏市场竞争力,基层岗位薪酬虚高;薪酬结构中固定部分占比过大(激励性薪酬占比不足 20%),且未实现岗位价值与薪酬的精准挂钩。

·绩效机制失效:缺乏科学的绩效计划,考核周期过长(仅年度考核),忽视过程跟踪与绩效反馈;关键业绩指标(KPI)与业务转型目标脱节,无法有效衡量资产托管业务的核心价值。

·人才通道阻塞:职业发展路径单一,管理岗与专业岗晋升通道未分离,导致核心技术人才流失,员工 “能上不能下” 现象普遍。

【诊断报告】

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破局方案:三项制度改革的 “系统化落地路径”

针对遂宁发展资管的转型痛点,三顾咨询以 “三项制度改革”(劳动、人事、分配)为核心,构建 “组织 - 薪酬 - 绩效 - 人才” 四维解决方案:

1.组织体系重构:从 “物业架构” 到 “资管架构” 的迭代

·业务单元市场化:打破传统部门壁垒,按资产类型(不动产、经营性资产、特殊资产)设立专业化托管事业部,形成 “前端业务单元自主经营、后端职能部门协同支撑” 的矩阵式结构。

·决策流程优化:建立 “资产规模分级决策机制”,对重大资产处置、高价值资产运营等事项引入外部专家评议制度,将平均决策周期从 15 天压缩至 7 天。

·岗位体系标准化:通过岗位价值评估,梳理出管理序列(资产总监、事业部经理)、业务序列(资产运营师、招商专员)、职能序列(风控、财务)、工勤序列四大类岗位,明确各岗位的权责边界与能力要求。

2.薪酬体系改革:“以价值为导向” 的激励重构

·差异化薪酬结构:根据岗位责任风险调整绩效工资占比,形成 “管理序列(绩效占比 60%)>业务序列(绩效占比 50%)>职能序列(绩效占比 40%)>工勤序列(绩效占比 30%)” 的梯度设计。

·市场对标调整:针对核心岗位(如资产运营、风险控制)开展区域市场薪酬调研,将其薪酬水平提升至市场 75 分位以上;对冗余岗位进行薪酬优化,实现 “人岗匹配、岗薪匹配”。

·动态调整机制:建立 “薪酬总额与企业效益联动” 制度,当公司资产托管收入增长超 10% 时,绩效工资总额同步上浮,反之则下浮,确保薪酬支出与经营成果挂钩。

3.绩效体系升级:从 “年终考核” 到 “过程管控” 的转变

·考核周期精细化:推行 “月度回顾、季度考核、年度总评” 的全周期管理模式,行政办公室每周跟踪部门计划完成情况,部门负责人每周回顾员工工作进展。

·指标体系分层化:对管理岗侧重 “资产增值率、托管规模增长率” 等战略指标;对业务岗聚焦 “招商成功率、资产盘活效率” 等运营指标;对职能岗强调 “服务响应速度、风险控制成效” 等支撑指标。

·结果应用刚性化:将考核结果与薪酬分配、岗位调整、培训发展直接挂钩,明确 “连续两年考核不称职者降岗降薪” 的硬约束,打破 “大锅饭” 思维。

4.人才机制激活:职业通道与竞聘机制双轮驱动

·双通道发展体系:建立 “管理晋升通道” 与 “专业技术通道” 并行机制,允许员工根据自身优势选择发展路径,如资产运营专家可享受与事业部经理同等的薪酬待遇。

·全员竞聘上岗:制定《员工竞聘工作方案》,对事业部经理、核心业务岗等关键岗位实行公开竞聘,通过 “笔试 + 答辩 + 业绩承诺” 的方式选拔人才,实现 “能者上、庸者下”。

【薪酬激励优化方案】

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【绩效管理制度】

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落地成效:转型赋能后的 “质效双升”

通过系统化改革,遂宁发展资管实现了从管理僵化到活力迸发的显著转变,成为国企三项制度改革的区域标杆:

·组织活力全面提升:资产托管业务响应速度提升 60%,重大资产决策效率提高 50%,成功托管集团下沉资产超 10 亿元,新增经营性资产收益同比增长 35%。

·薪酬激励精准见效:核心岗位人才留存率从 65% 提升至 90%,激励性薪酬占比从 20% 提高至 45%,人力成本收益率(营收 / 人力成本)提升 28%。

·绩效导向深入人心:员工工作计划完成率从 70% 升至 92%,资产盘活成功率从 58% 提高至 82%,形成 “以业绩论英雄” 的良性竞争氛围。

·转型目标顺利达成:成功从传统物业企业转型为专业化国资管理平台,获评 “遂宁市国企改革示范单位”,其资产托管模式被纳入地方国企改革案例库。

案例启示:国企改革的 “方法论沉淀”

遂宁发展资管的转型实践印证了国企改革的核心逻辑:制度创新必须与战略转型深度绑定。三顾咨询的服务并非简单套用 “三项制度改革” 模板,而是通过以下关键动作确保成效:一是以 “业务转型目标” 倒推管理改革需求,避免为改革而改革;二是强化 “过程陪跑”,通过月度会议跟踪、季度方案优化确保落地;三是平衡 “刚性约束” 与 “人文关怀”,在推行竞聘上岗、末位淘汰的同时,建立员工职业发展帮扶机制。这种 “精准诊断 + 系统设计 + 持续落地” 的模式,为同类国企转型提供了可复制的改革路径。

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《三顾案例&部分客户》

【战略定位】蓝光集团、国机集团、广安爱众、攀钢集团、汉龙集团、中明环保、上东国际、米易县、成都市团校;

【营销定位】营门电缆、电建物业、华美牙科、多联塑胶、麦润机械、水电五局-五兴物业、睿美水族、七秒水族、1号水族、华阳客运、张飞啤酒、易中餐、阳光时代幼儿园、创新足、川府映像、悄悄小姐、华阳串根香、欧能多、达奇雅、禧滋燕、兴科锐、考拉妈妈;

【常年顾问】中国电建、多联塑胶、营门电缆、华美牙科、郫县豆瓣、豪威马术俱乐部、华阳串根香、睿美水族、文质周末、易中餐、源和森客、华阳客运、兴科锐、汇鸿教具;

【人力资源】爱众综合能源、爱众能源工程、遂宁发展水务、遂宁发展投资、光良白酒、新斯顿制药、新疆金和集团、森普管材、科理特智能科技、九州慧图、锦江绿道、扬程建设、中国海油、中国石油、华西集团、高辰建筑、文质周末、四川城建、中商国创、中德绿建、源和森客、高辰建筑、福瑞居、浩洲实业、兴科锐、百仕达装饰;

【股权激励】锦城御建筑、梦绿春天、天兴体表、四川新力葆、同创伟业、视点映画;

【市场调研】水电五局五兴物业、华西集团 、睿美水族、重庆开州调研、广安爱众、郫都区安靖镇、是钢实业、有色科技、上东国际、华阳串根香、阳光时代幼儿园;

【专项报告】东游硒荡、中晶环能、雅丽兴科技、野马汽车、张飞啤酒、成都电视台、鸿湖州际养老产业、顶火房车、锦思文化、塔山茶叶、文汉物流、新加披伊顿幼儿园、新疆金远惠、瑞吉和丰商贸、巴蜀物流、都江堰伊斯兰文化博物馆、贵州雅立包装、川信门窗;

【内训拓展】华为、中国电建、中国建设银行、掌上明珠家居、飞宇门窗、英王漆、合景泰富、宏泰集团、西南财经大学、新鲜果子、畅联物流、米袋金融。

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