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三顾咨询 × 遂宁发展水务:国企三项制度改革的 “水务样本” 实践【三项制度改革】——成都管理咨询公司

当投资 10 亿元的新自来水厂在遂宁拔地而起,遂宁发展水务投资有限公司(以下简称 “遂宁发展水务”)却面临着一个关键命题:如何让传统国企的管理机制跟上现代化水务运营的步伐?作为遂宁市属国有独资企业,其长期存在的 “人员能进不能出、干部能上不能下、收入能增不能减” 等问题,成为制约企业发展的核心瓶颈。三顾咨询以 “问题靶向治疗 - 系统方案落地 - 转型成效显现” 为逻辑主线,助力企业完成从 “经验管理” 到 “制度管理” 的跨越,打造国企三项制度改革的水务行业标杆。

改革前夜:水务国企的发展困局

遂宁发展水务成立于 2011 年,由遂宁发展投资集团全资控股,承担着区域供水、污水处理等民生保障职责。随着新水厂建成投产,企业规模与业务复杂度大幅提升,但内部管理体系却显滞后:

·组织管控失效:缺乏清晰的集团化管控模式,总部与下属事业部权责边界模糊,年度经营计划制定、实施控制等核心环节存在管理真空,导致新水厂投产初期运营效率低于行业标准 15%。

·人员结构僵化:“定岗定编” 缺失,部分岗位人浮于事,而新水厂所需的工艺技术、安全管理等专业人才缺口达 20%;中层管理岗位 “论资排辈” 现象突出,年轻骨干晋升通道堵塞。

·薪酬激励失衡:薪酬分配与岗位价值、个人能力、业绩贡献脱钩,“大锅饭” 现象严重;激励性薪酬占比不足 30%,且未与水厂运营效率、成本控制等核心指标关联,员工积极性受挫。

·绩效体系粗放:绩效考核侧重 “完成基本工作”,缺乏对水质达标率、能耗控制、客户满意度等关键指标的量化考核;考核周期长、反馈滞后,无法及时纠偏运营问题。

【组织体系】

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【薪酬体系】

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破局路径:三项制度改革的 “水务定制方案”

针对遂宁发展水务的行业特性与管理痛点,三顾咨询以 “劳动、人事、分配” 三项制度改革为核心,构建 “组织 - 人力 - 薪酬 - 绩效” 四维联动解决方案:

1.集团化管控体系搭建:从 “松散管理” 到 “权责清晰”

·管控模式设计:采用 “战略管控 + 运营监控” 的混合模式,明确总部 “战略规划、资源配置、风险管控” 三大核心职能,下属事业部聚焦 “生产运营、客户服务、成本控制” 等执行层面,通过《权责划分清单》界定 28 项核心事项的决策流程。

·组织架构优化:总部增设 “生产技术部”“安全监管部” 填补专业职能空缺,下属单位按 “自来水厂、污水处理厂、工程公司” 三大业务板块划分事业部,实现 “专业分工、协同高效”。

·管控条线落地:建立 “年度经营计划 - 季度跟踪 - 月度分析” 的闭环管理机制,总部对事业部重点经营指标偏差超 10% 的事项启动预警,确保新水厂投产后运营稳定。

2.人事制度改革:从 “论资排辈” 到 “能上能下”

·定岗定编科学化:基于水务行业标准与企业实际,通过 “工作量写实法”“岗位价值评估” 完成全公司 126 个岗位的定编,精简冗余岗位 15 个,同时为新水厂新增工艺工程师、安全专员等关键岗位 12 个。

·中层竞聘市场化:制定《中层人员竞聘方案》,对 8 个事业部经理岗位实行 “公开报名、笔试 + 答辩 + 业绩承诺” 的竞聘机制,其中 3 名年轻骨干通过竞聘晋升,平均年龄下降 5 岁,专业匹配度提升 40%。

·人员能进能出机制:建立 “市场化招聘 + 内部优化” 的人员流动机制,面向社会招聘水处理、机电设备等专业人才 18 名;对考核不称职的 3 名员工实行 “转岗培训 + 绩效改进”,仍不达标者予以降岗或解除合同。

3.薪酬体系重构:从 “大锅饭” 到 “价值导向”

·薪酬结构优化:设计 “岗位工资 + 能力工资 + 绩效工资 + 特殊激励” 的四维薪酬体系,其中绩效工资占比根据岗位类型差异化设置:管理岗 40%、技术岗 35%、操作岗 30%,强化 “多劳多得” 导向。

·价值量化挂钩:通过岗位价值评估确定工资等级,使污水处理厂厂长、自来水厂工艺主管等关键岗位薪酬提升 20%-30%,与市场水平接轨;普通操作岗薪酬根据技能等级动态调整。

·特殊激励补充:设立 “降本增效奖”“技术创新奖”,对实现能耗下降、水质提升的团队或个人给予专项奖励,激发员工在新水厂运营中主动优化工艺、控制成本。

4.绩效体系升级:从 “模糊考核” 到 “精准激励”

·指标体系行业化:针对不同业务板块设计差异化 KPI,自来水厂侧重 “水质达标率(权重 30%)、供水保证率、单位水耗”;污水处理厂聚焦 “出水达标率、污泥处置合规率、药剂消耗控制”;总部职能部门考核 “服务响应速度、风险管控成效” 等指标。

·考核周期精细化:实行 “月度跟踪、季度考核、年度总评”,对水厂运营的关键指标(如水质、能耗)每月分析,及时发现并解决新水厂投产初期的工艺调整问题。

·结果应用刚性化:考核结果与薪酬发放、岗位调整、培训发展直接挂钩,年度考核优秀者薪酬上浮 10%-20%,连续两年不合格者降岗降薪,打破 “干好干坏一个样” 的局面。

改革成效:从 “低效运营” 到 “标杆示范”

通过系统化改革,遂宁发展水务实现管理效能与经营业绩的双重突破,成为区域国企改革样板:

·组织效能提升:集团化管控使新水厂运营效率达标周期缩短至 3 个月,较行业平均水平快 50%;总部对下属单位的管理响应速度提升 60%,重大运营问题解决时效从 7 天压缩至 3 天。

·人才活力迸发:中层管理团队专业匹配度从 65% 提升至 90%,年轻骨干占比提高 25%;关键岗位人才留存率从 70% 升至 92%,为新水厂稳定运营提供人力保障。

·薪酬激励见效:薪酬与业绩关联度显著提高,激励性薪酬占比提升至 45%;同岗位薪酬差距拉大到 30%,“价值贡献决定收入” 的导向形成,员工主动提出降本增效建议 23 条,年节约运营成本超 500 万元。

·经营业绩增长:自来水厂水质达标率稳定在 99.9%,客户满意度提升至 95 分;污水处理厂能耗下降 8%,污泥处置合规率 100%;公司整体营收同比增长 18%,成功迈出集团化扩张的第一步。

案例启示:国企改革的 “行业适配性” 思考

遂宁发展水务的改革实践揭示了国企三项制度改革的核心逻辑:脱离行业特性的 “一刀切” 改革难见实效。三顾咨询的服务亮点在于:一是紧扣水务行业 “民生保障、安全第一、成本敏感” 的特性,将水质、安全、能耗等核心指标融入考核体系;二是平衡 “改革力度” 与 “稳定大局”,在推行竞聘上岗、末位淘汰的同时,通过转岗培训、技能提升帮助员工适应新要求;三是建立 “制度 + 文化” 的长效机制,将 “精益求精、安全供水” 的水务精神融入管理制度,推动 “制度管理” 向 “文化管理” 升华。这种 “行业定制化” 改革路径,为同类国企转型提供了可复制的经验。

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